Bürokrasi

İşadamları genellikle bürokrasinin devletin ürettiği bir [şey] olduğunu düşünürler. Bu görüşe göre kamu çalışanları tembel, parazitsel, asık suratlı, iş dünyası çalışanları ise dinamik, üretken, müşteriyi memnun etmek için çırpınan bir haldeydi. Halbuki iş dünyasında, en az devlette olduğu kadar, bürokrasi hastalığı almış yürümüştür. Öyle ki dünyanın en büyük pek çok şirketi, neredeyse bir Sovyet bakanlığı kadar, eklem hastalığına tutulmuş ve kendini beğenmiş / burnundan kıl aldırmaz bir hava içindedir.

Her bürokrasi iki ana öğeye sahiptir: Bunlar "kutucuklar" ve "kanallar" kavramlarıdır.

Bu iki yapı sayesindedir ki bir organizasyonda güce sahip olan iki tür icracıdır: Uzmanlar ve müdürler. Uzman icracılar güçlerini kendi kutucukları içindeki bilgiyi kontrol ederek kazanırlar. Müdürler ise kanallardaki bilgi akışını kontrol ederek güç edinirler. Tüm dünyada büyük şirketlerde kaldırılmaya çalışan, tehdit altında olan bürokrasinin belkemiği budur, ve onun üzerinde temellenmiş olan güç yapılanmasıdır.

Yaygın kanı bürokrasinin insanları gruplama amaçlı olduğu yönündedir. Fakat bürokrasi aslında bilgiyi gruplamanın bir yoludur. İşlev, piyasa turu, bölge ya da bir ürüne göre güzelce bölünmüş, departmanlara ayrılmış bir şirket, bir alanda uzmanlaşmış bilginin ve tecrübenin depolanmış olduğu kutucukların toplamı değil midir? Mühendislik verişi mühendislere gidecektir, satış verişi satış uzmanlarına gidecektir.

Bilgisayarların geldiği ana kadar, bu "kutucuklara ayırma" yöntemi zenginlik üretmek için bilgi idaresinin ana yöntemiydi. Ve bu "müthiş" sistem, ilk bakışta, istenildiği kadar ölçeklenebilecek bir görüntü veriyordu. Teoriksel olarak sonsuz tane kutucuğa sahip olunabilirdi.

Fakat iş pratiğe gelince, şirketler bu tür uzmanlaşmanın çok net sınırları olduğunu görmeye başladılar. Bu durum ilk kez devasa boyutlara ulaşmış kamu sektörlerinde ortaya çıktı. Pentagon'da görev yapmış bir general John Lehman'ın şikayeti ilginçtir: "O kadar özel, uzmanlaşmış kutucuk yaratmışız ki, artık içinde iş yapmamız gereken sistemi, yapıyı tarif etmemiz bile mümkün değil".

Özel şirketlerin de büyüyerek aynı sınırlara toslaması için çok zaman geçmesi gerekmeyecekti.. Bugün, şirketten şirkete, pek çok yerde kutucuk sistemi, kendi devasa ağırlığı altında çökmeye başlamıştır.

Hayat endüstriyellikten çıkıp süper-sembolik bilgi ekonomisine doğru gittikçe bir toplumda çeşitlilik artar. Bu çeşitliliğin artması demek, toplumdaki çetrefilliğin artması demektir, bu çetrefilliğin artması demek, bu topluma servis etmek isteyen her şirketin işlerini sürdürebilmeleri için daha fazla veriye, daha fazla beceriye (know-how) ihtiyaçları olması demektir. Bu durum, eskiye göre tasarlanmış o kutucuklara gittikçe daha fazla şey tıkılmaya uğraşılması anlamına gelir, ve bunu doğal sonucu, ya o kutucukların sayısında bir patlama olması, ya da bazı kutucukların devasa boyutlara erişmesidir.

Bugünkü hayatın akış hızı bir bürokratın yetişemeyeceği kadar artmıştır. Tokya'da yenin yukarı fırlaması, Zürih ve Londra'da ani alımlara sebebiyet verebilmektedir. Tahran'da televizyonda çıkan bir basın toplantısı Washington'da acil bir cevaba sebep olmaktadır. Bir politikacının gayri ihtiyari vergileme politikası hakkındaki sarfettiği bir söz yatırımcıları ve muhasebecileri hemen bir şirket alımı kararlarını hızla tekrar gözden geçirmelerine sebep olmaktadır.

İşte değişimdeki bu hızlanma, elimizdeki tüm veri, becerilerin, bilginin sürekli bir çürüme, ve yeniden üretilmesi gerektiği bir ortamı ortaya çıkarmaktadır. Bu yüzdendir ki bu hızlı değişim ışığında, o bilgiyi depolamak için yaratmış olduğumuz bazı kutucuklar kendileri içinde parçalanması, bazılarının aşırı büyümesi, bazılarının ise yaramaz hale gelmesi sonucu çıkmaktadır. Kutucukların arasındaki ilişkiler de sürekli değişmek durumundadır.

Yani birinci sene için tasarladığımız kutucuk yapısı, ikinci sene tamamen kullanışsız hale gelebilir.

Bilgisayardaki veriyi tekrar organize etmek, gruplamak kolaydır. Bir dosyayı yeni bir dizin içine kopyalarsınız, olur biter. Kolaysa aynısını bürokratik kutularla yapın! Çalışanlar ve bütçeler kutucuk yapılara göre ayarlıdır, o yüzden bu yapıyı değiştirmek için yapılan her çaba, müthiş bir güç kapışmasını tetikler. O zaman şöyle diyebiliriz ki, dış dünyada değişim ne kadar hızlı olursa, bürokrasinin temelindeki yapıya inen darbe o kadar ağır, ve çıkan sürtüşme, kurum içi kızışma bir o kadar fazla olacaktır.

Daha bitmedi. Esas büyük problem piyasalarda, ekonomideki türbülansın tamamen yeni problemler ve fırsatlar ortaya çıkardığı zaman ortaya çıkar... Bu durumda karar vericiler, bırakın yanlış kutuya konulmuş bilgiyle uğraşmayı, ilgili bilgisi hiçbir kutucukta olmayan durumlar ile karşılaşabilirler. Değişim hızı ne kadar artarsa, şirketler bu tür "emsalsiz" durumlar ile bir o kadar fazla karşılaşmaya başlarlar.

Daha önceden detaylanmış kutucuklara ait olmayan durumlar ortaya çıkınca, bürokratlar aksileşir (get nasty). Kendi alanlarını genişletmek için kavgaya başlarlar, bütçeden daha fazla para, daha fazla insan kaynağı isterler, daha fazla bilgi kontrol etmek isterler. Bürokrasinin o ünlü "rasyonelliği" kapı dışarı edilir, eskiden faktörlerden "sadece biri" olan güç, artık tüm kararların merkezine oturacaktır.

Hiç kimsenin önceden tanımlanmış ilgi alanına girmeyen bir kriz çıktığında, bürokratize olmuş oluşların ilk tepkisi çoğunlukla bu krizi dikkate almamak olur. İthal arabalar Amerika'da ilk ortaya çıkmaya başladığında Amerikan otomotiv şirketleri kafalarını kuma gömdüler. Detroit'teki bürokrasilerin ithal arabalarla ilgilenecek bir "kutucuğu" tanımlanmamıştı. Sonuç olarak hazırlıksız yakalandılar ve yıllarca devam edecek bir krize girdiler.

Beklenmez problemler karşısında bürokrasilerin birkaç tipik şekilde karşılığı vardır; İlk başta bir yer kapma, sürtüşme yaşanır, sonra kaçınılmaz bir şekilde birisi "artık yeni bir kutucuğun yaratılması gerektiğini" ortaya atar (tabii basındaki şef kendisi olacak şekilde). Fakat eski kutucukların üyeleri, derhal durumun gidişatını tahmin ederler; yeni olusa bütçeden para verilmesi gerekecektir, ve bu para, eski kutuların paralarından kesilerek toparlanacaktır.

Doğal olarak kimse yeni kutuyu istemez.

O zaman bir uzlaşmaya varmak gerekecektir, bu uzlaşma da, bürokrasilerde o çok tanıdık olan "departmanlar arası görev komitesi" olur. Washington bu komitelerle tıka basa doludur. Büyük şirketler de öyle. Fakat bu "komite" de aslında başlı başına bir kutucuk haline gelmekten kaçamaz, deve ve filin birleşimi olan ucube bir yaratıktır, üstelik filin cüssesi ve devenin IQ'süne sahiptir, çünkü bu "komiteye" genelde alt seviyedeki çalışanlar gönderilir; komitenin zaten ortaya çıkarılmış olmasının sebebi eski departmanlardan para "çalmaması" değil midir? O sebeple iş yapıp yapmadığı önemli olmaz.

Bazı problemler ise "sıcak patates" denen türden hiç kimsenin elinde tutmak istemediği türden problemlerdir. Bu patates ya şansız, tecrübesiz birinin kucağına atılır, ya da bir yetim haline gelir yani sahipsiz kalır. Problem tabii ki çok geçmeden kriz haline dönüşecektir.

En nihayetinde, kurum içi çatışmalardan bıkan en tepedeki yönetici, çareyi "tüm bürokratik engelleri aşmak"ta bulur. Bunu gerçekleştirmek için bir "çar" atayacaktır, bu "çar" tüm kutucuklardan gerekli bilgileri alarak yapılması gerekeni yapabilecek, "süper yetkileri" olan biri olacaktır, ve "çar" ortaya atlayıp günü kurtaracaktır.

Fakat görevini gerçekleştirmek için elinde gerekli bilgiye sahip olmayan çar, yine dönüp dolaşıp mevcut kutucuk sistemine muhtaç hale gelir.

Bu da ise yaramayınca yönetici artık bürokrasiye karşı tam taarruza başlar. Problemin halledilmesi görevini kağnı hızında çalışan bürokratlar yerine, tamamen otonom çalışacak kendi takımındaki birine verir. Tamamen devreden çıkarılan kutucuk sistemi ise bunu hiç hazmedemez, ve otonom çalışacak kişiyi baltalamak için elinden geleni yapar.

Bürokrasinin rasyonel olduğu imajı doğru değildir. Çünkü iş dünyasının, devletin her yerinde olan bu "piramit" yapılarının mümessiblerinin amacı, aklı olmak değil, her zaman güç sahibi olmak olmuştur.

Bürokrasilerin yerine başka bir şey koymak isteyenler, bu sebeple, sadece insanları oradan oraya oynatarak bunu yapabileceklerini düşünmemelidirler. Yeni oluşum "yağdan kurtulmak" ve "eski kutucukları birleştirmek" ile oluşturulamaz. Devletlerin ve şirketlerin yapısını tekrar organize edecek her çaba, bilginin nasıl organize edileceği problemini düşünerek işe başlamalıdır - çünkü bütün güç yapısı buna bağlıdır.

Hayattaki değişimin hız arttıkça, bürokrasi kutucuklarının içinde yaşanan krize, o kutuların arasındaki kanallardaki bilgi akımındaki kriz eşlik etmeye başlar.

Deneyimli işadamları bir şirketin başarılı olması için, o şirketin tüm parçalarının uyum halinde çalışması gerektiğini bilirler. Satış grubu başarılı, fakat üretim grubu başarısız ise, şirketin tümü başarısızdır. Fakat deneyimli işadamlarının bildiği bir diğer gerçek daha vardır: Bir departmanda çalışanlar, öteki departmandakiler ile az iletişimde olmaya meyillidirler.

İşte orta seviye müdürlere (mid-rank managers) gücünü veren tamı tamına bu "iletişmeme eğilimi"dir. Görüldüğü gibi, her zamanki gibi gücü sağlayan yine bilginin kontrolüdür.

Orta seviye müdürler, bir veya birden fazla alt birimin işini koordine etmekle görevlidirler, her müdür, altta kendi biriminin başındaki icracı uzmanlardan gelen raporları toplar. Bazen bir müdür, alttaki bir birimden aldığı bir raporu, altındaki diğer bir birime yönlendirmeye karar verebilir, böylece bir müdür, kutucuklar arasındaki resmi bir iletişim kaynağı haline gelmiş olur. Hatta bir müdür, bazen başka kutucukların başında olan diğer bir müdüre bilgi iletmeyi de seçebilir, fakat bu az görülür, bir müdürün esas görevi, uzmanlardan kendisine gelen ufak parçalar halindeki bilgileri sentezleyerek, güç piramidi hiyerarşisindeki bir üst seviyeye aktarmaktır.

Bir diğer deyişle, her bürokraside bilgi yatay olarak (kutucuklara dağılırken) bölünür, ve dikey olarak (daha üst seviyeye giderken) birleştirilir.

İşte bu yapı, bir bürokrasideki güç dinamiğini tanımlar. İcracı uzmanlar kendi kutucuklarını idare ederler, müdürler kutucuklar arası kanalları kontrol ederler.

Bu sistem yavaş bir hayatı idare etmek için son derece iyi çalışır; ama hızlanan hayat aynen kutucukları bilgiyle boğmaya başladığı gibi, kanalları da tıkamaya başlar. Hatalar başgösterir, müdürlerin bilgiyi aktarmasında sıkıntılar başlar, bazı mesajlar yerine ulaşmaz, bazıları yanlış kutucuklara gider.

İşte bu sebepten dolayı pek çok icracı, kanal sisteminin dışına çıkıp bilgiyi kendi kutucukları içindeki arkadaşlarına ya da müdürlerine aktarmaktan ziyade, resmi kanal dışında yatay olarak diğer bir kutucuğa kendileri aktarmaya başlarlar. Bu yönteme "arka kanal (back channel)" ismi verilmesinin sebebi budur. Fakat bu yapılmaya başlanınca ortaya çıkan sistemin "iki kollu" bir yapısı oluşur, kollardan biri resmidir diğeri değildir ve bu iki kolluluk, karışıklığın yangınına benzin atmaktan başka bir şey yapmaz. Kutucuklar arasındaki gerilim daha da fazlalaşır, karmaşıklık azalacağına, artar.

[1990 itibariyle] Japon şirketlerinin bürokrasilerinin Avrupa ve Amerikalı benzerlerine göre işi biraz daha iyi idare edebilmiş olmalarının arkasında yatan sebep ise, Japon şirketlerindeki dokikai şişteminde gizlidir.

Bu sistemde bir şirkete aynı yıl giren çalışanlar bir "sınıf" bilinci oluştururlar, ve sınıfın arkadaşlığı o şirketteki kariyeri ne olursa olsun, o kişi hangi kutucuğa sokulursa sokulsun, sürmeye devam eder. Bir dokikai üyesi olan arkadaşlar, sosyal çevrede hep beraber takılırlar, beraber gezer ve eğlenirler, yeme, içme, sake partileri arasında birbirlerine şirketlerinin kendi köşesi hakkında çok değerli bilgiler aktarırlar. Bu sayede kutucuklar arası hale resmi olarak kabul edilen bir akış olabilmiş olur.

Ne yazık ki bu "biraz daha iyi" olan sistem bile artık aşırı bilgi yüklenmesi karşısında çatırdamaya başlamıştır.

Bu sebeple şirketler hızla eski bürokratik yapının yerine elektronik alternatiflerini kurmakla meşguller.